هدر خبرنامه عضو شوید

بلیتزاسکیلینگ (Blitzscaling) | کتابی درباره رشد رعدآسای کسب‌وکار

بلیتزاسکیلینگ- نوشته رید هافمن و کریس یه

بلیتزاسکیلینگ توسط رید هافمن (Reid Hoffman)  و کریس یه (Chris Yeh)  نوشته شده و در سال ۲۰۱۸ به چاپ رسیده است. کتابی که اگر در دنیای کسب‌وکارهای دیجیتال فعال هستید در آینده احتمالاً بیشتر از آن خواهید شنید. محتوای این کتاب (و به خصوص اسمش) به نظرم پتانسیل این را دارند تا در دورهمی‌های استارتاپی نقل محافل گردند. که البته این به مثابه‌ی چاقوی دو لبه است. از طرفی -در صورت خواندن عمیق آن- می‌تواند کمک‌کننده و آگاهی‌بخش باشد و از طرف دیگر احتمالاً یک لغت داغ دیگر را به ادبیات روزمره استارتاپی‌ها اضافه می‌کند بدون آن که فهم عمیقی از حرف «هافمن» و «یه» ایجاد شده باشد. این گونه لقلقه زبان بسیاری خواهد شد برای رشد دیوانه‌وار و نق زدن از شرایطی مثل نبود سرمایه.

مثلاً از شبه‌مشاوران می‌شنویم:

دیگر زمان بلیتزاسکیل کردن استارتاپت رسیده. بجنب!

این کتاب احتمالاً می‌تواند به دسته‌ای از افراد کمک کند تا درک کنند چرا بسیاری از شرکت‌های فناوری‌محور در سیلیکون‌ولی یا هاب‌های رو‌به‌رشد دیگر دنیا مثل چین به دنبال رشد تهاجمی و رعدآسای کسب‌وکارهای خود هستند. این رشد در سال‌های اولیه گاهی به هزینه‌کرد دیوانه‌وار و به سود ناخالص منفی منجر می‌شود که بسیاری از متخصصان مالی با روش‌های ارزش‌گذاری سنتی کسب‌وکار نمی‌توانند علت آن را درک کنند و شاید از دیدگاه جایی مثل اداره مالیات این شرکت‌ها ضررده هستند و صاحبان‌شان حتماً از سلامت عقلی برخوردار نیستند که آن را ادامه می‌دهند.

واقعیت آن است که در تعداد بالایی از این گونه موارد حق با متخصصان ارزش‌گذاری و اداره مالیات است. عدم فهم دقیق شرایط برای چنین رشدی خود می‌تواند به سرعت کسب‌وکار را نابود کند و به نظرم سوالی که باید با دقت بسیار در حین خواندن این کتاب  داشت این است که در چه زمانی صاحب کسب‌وکار یا بنیان‌گذار باید به تعبیر نویسندگان این کتاب به «بلیتزاسکیلینگ» دست بزند؟

***

رید هافمن فرد بسیار شناخته‌شده‌ای در دنیای کسب‌وکارهای دیجیتالی و اینترنتی است. او عضو هیئت موسس پی‌پل(PayPal)   و هم‌بنیان‌گذار لینکدین (LinkedIn) بوده و اکنون به عنوان شریک (General Partner) در شرکت سرمایه‌گذاری خطرپذیر (Venture Capital) گری‌لاک (Greylock) فعالیت دارد. البته در کنار این‌ها باید به عضویتش در هیئت مدیره برخی از مشهورترین شرکت‌های فناوری دنیا مانند مایکروسافت و نیز سرمایه‌گذاری در برخی از رو‌به‌رشدترین آن‌ها مانند ار‌بی‌ان‌بی(Airbnb) اشاره کرد. تمام این‌ها از او چهره‌ای بسیار معتبر ساخته است.

طبیعتاً سایه آقای هافمن آنقدر بلند است که  نویسنده دیگر کتاب یعنی کریس یه (Chris Yeh) که خود کارآفرین، سرمایه‌گذار و فارغ‌التحصیل از دانشگاه‌های معتبری هم‌چون استنفورد و کسب‌وکار هاروارد است به حاشیه رفته، اما در هر حال گوشه‌ای از ذهن‌مان باید این باشد که این کتاب حاصل گپ‌وگفت‌های متوالی این دو با یکدیگر و نیز صحبت‌های زیادی با کارآفرینان و افراد برجسته سیلیکون‌ولی است. حتی این دو در سال ۲۰۱۵ کلاسی در دانشگاه استنفورد با عنوان Technology Enabled Blitzscaling برگزار می‌کنند و به چکش‌کاری مفاهیم مرتبط با این اصطلاح در مباحثاتشان با دانشجویان می‌پردازند و حالا پس از چند سال از شکل‌گیری این مفهوم در ذهن‌شان، ما را به خواندن حاصل تفکراتشان دعوت کرده‌اند.

 

رید هافمن - نویسنده کتاب بلیتزاسکیلینگ

رید هافمن – نویسنده کتاب بلیتزاسکیلینگ  

منظور از بلیتزاسکیلینگ چیست؟

عصاره کتاب به دوران گذار یک شرکت استارتاپی چندنفره به یک غول دیجیتال چندهزار یا چند ده هزار نفره باز می‌گردد؛ آن هم در مدتی بسیار کوتاه در مقایسه با رشد غول‌های سنتی گذشته مثل تویوتا، جنرال‌الکتریک یا پراکتر اند گمبل. دوران رشد این غول‌های سنتی معمولاً چندین دهه طول می‌کشیده است. اما رشد بلیتزاسکیلرها شاید به یک دهه هم نکشد البته رشد در فضایی که نویسندگان کتاب باور دارند فضای «نااطمینانی» است. این نااطمینانی بسیاری از تصمیم‌ها را تحت تاثیر قرار می‌دهد.

به عنوان مثال در چنین شرایطی، دیگر به سادگی نمی‌دانی رقیبانت چه کسانی هستند؟ احتمالاً آن‌ها از دورترین صنایعی که فکر می‌کنی سر برسند. تقسیم‌بندی‌های گذشته و این که یک خودروساز، رقیبِ خودروساز دیگر تلقی می‌شد، محل کمی از اعراب دارد.

رقابت به معنای واقعی در سطح جهانی مطرح است. فیس‌بوک تنها متعلق به آمریکا و مردمش نیست و کشورهای بسیاری از آن بهره می‌برند و به همین قیاس و در دنیای بلیتزاسکیلرها، نمی‌توانی در آلمان رشد کنی و تنها به رقیبانت آلمانی‌ات نگاه کنی. این به آن معناست که می‌توانی فرامرزی بیندیشی و در عین حال از رقبای فرامرزی‌ت واهمه داشته باشی.

باید در نظر داشت که رقابت به بسیاری از هاب‌های دیگر جهان رسیده و فقط این سیلیکون‌ولی نیست که می‌تواند غول‌های جهانی بسازد. کافی است به رشد خیره کننده تنسنت(Tencent)  و علی‌بابا(Alibaba)  در چین بنگریم یا ببینیم اسپاتیفای ابتدا از کجا سر بر آورده است. (بله سوئد)

از طرفی می‌دانیم یا باید بدانیم دنیای شرکت‌های تکنولوژی معمولاً Winner-take-it-all یا Winner-take-it-most هستند. بازیگران برنده به دلیل ذات شبکه‌ای دنیای دیجیتال معمولاً به شمار انگشتان یک دست هم نمی‌رسند. در این شرایط یا تو برنده یک جایزه بسیار بزرگ هستی یا بازنده‌ای. حد وسطی وجود ندارد.

این شرایط، شرایطی است که در نظر هافمن بلیتزاسکیلینگ را به قاعده‌ی مرسوم کسب‌وکار تبدیل خواهد کرد؛ نه تنها حاشیه‌ای برای شرایط غیرمعمول. کسب‌وکارهای به خصوص دیجیتالی با پایان یافتن هر دوران رشد رعدآسا، باید با محصولی دیگر یا با نوآوری دیگر رشد رعدآسای دیگری را شروع کنند وگرنه در ادامه دادن به این بازی به مشکل خواهند خورد و احتمالاً از گردونه رقابت حذف خواهند شد.

***

استعاره‌ای که رید هافمن علاقه به استفاده مکرر از آن دارد این است: شروع یک کسب‌وکار (در این فضا) مانند پریدن از لبه یک صخره است در حالی که در مسیر سقوط هواپیمای خود را می‌سازی. (تا نه تنها رشد کنی که به بی‌کران‌ها برسی ولی اگر هواپیمایت درست نشود هم سرنوشتی جز «فروپاشی» نخواهی داشت)  در این کتاب غلظت این استعاره بالا می‌رود. این که در حال نصب موتورها هستی و باید حواست به قرار دادن بال‌ها و چندین و چند کار دیگر هم باشد.

بلیتزاسکیلینگ در دیدگاه هافمن اولویت دادن «سرعت» (Speed)  به «کارایی» (Efficiency)  در مواجهه با ناطمینانی(Uncertainty)  است. در این شرایط طبق دیدگاه او، قواعد مرسوم کسب‌وکار مثل سرمایه‌گذارای محافظه‌کارانه  و مطالعات  امکان‌سنجی زمانبر  و در یک کلام دقت و کارایی به کناری می‌رود و با آغوشی باز پذیرای بی‌نظمی (Chaos) هستی. ریسک اصلی نه در پذیرای بی‌نظمی بودن که در ثابت ماندن یا مطابق قواعد معمول بازی کردن است. چون با تعدد رقبا در سراسر جهان حتی اگر با سرعت مرسوم هم بدوی باز عقبی و احتمالاً بازنده. (او از عنوان مقاله‌ای از مکنزی برای تثبیت بهتر صحبت خود بهره می‌برد: یا سریع رشد کن، یا به آهستگی بمیر)

***

هافمن یک تقسیم‌بندی سرانگشتی از فازهای چنین کسب‌وکاری را هم در اوایل کتاب در اختیارمان قرار می‌دهد که البته طبیعتاً وحی منزل نیست و تنها قرار است یک فهم اولیه ایجاد کند. (بر حسب تعداد افراد شرکت)

فاز اول: خانواده ( از ۱ تا ۱۰ نفر)

فاز دوم: قبیله (از ۱۰ تا ۱۰۰ نفر)

فاز سوم: روستا (از ۱۰۰ تا ۱۰۰۰ نفر)

فاز چهارم: شهر (از ۱۰۰۰ تا ۱۰۰۰۰ نفر)

فاز پنجم: ملت (بالای ۱۰۰۰۰ نفر)

به خصوص در بخش نوآوری در مدیریت نشان می‌دهد که هر کدام از این فازها درگیری‌ها و مشکلات مخصوص به خودشان را دارند و شرکت چگونه در طی مراحل رشد (آن هم با سرعت سرسام‌آور) پوست‌اندازی می‌کند و چه قواعد خلاف‌عادتی را باید در این شرایط رعایت کرد که صد و هشتاد درجه با شرکت‌های بزرگ سنتی تفاوت دارند. به طور خاص او از ۸ نوع گذار (Transition) و ۹ قانون خلاف شهود نام می‌برد مثلاً می‌نویسد که در چنین شرایطی باید مدیریت بد را تحمل کرد یا محصولی که عرضه می‌شود شرم‌آور و دستپاچه‌کننده باشد که در غیر این صورت رضایت از محصول نشانگر آن است که خیلی دیر آن را به بیرون عرضه کرده‌ایم.

 

همان گونه که در خطوط بالا خوانده شد، کتاب مشوق یک رشد دیوانه‌وار و رعدآساست. مسلماً گفته‌های رید هافمن و همکار نویسنده‌ش برای ما درس‌های بسیاری خواهد داشت اما باید نکاتی را هم در نظر داشته باشیم.

من در طی خواندن کتاب چندین برداشت و تداعی داشتم که دو مورد از آن را به عنوان حسن ختام این نوشته در ادامه می‌آورم.

اول: اهمیت مدل کسب‌وکار و استراتژی در کسب‌وکارهای دیجتالی نسبت به کسب‌وکارهای سنتی اگر بیشتر نباشد، مسلماً کمتر نیست.

سه قسمت اصلی کتاب به نوآوری در مدل کسب‌وکار، نوآوری در استراتژی و نوآوری در مدیریت براساس رشد رعدآسا اختصاص دارد. این تقسیم‌بندی در نظر من تاکید غلیظی است از مولفان کتاب بر اهمیت مدل کسب‌وکار، استراتژی و نحوه مدیریت. معمولاً شرکت‌های فناوری‌محور را به نوآوری در فناوری‌شان می‌شناسند اما بخش عمده‌ای از این کتاب نشان می‌دهد در عصر دیجیتال به هیچ عنوان نباید از مدل کسب‌وکار، استراتژی و مدیریت سازمان غافل بود.  چیزی که در بسیاری از استارتاپ‌های ایرانی به نظر به فراموشی سپرده شده است.

با خواندن کتاب متوجه می‌شویم بلیتزاسکیلینگ پس از آماده‌سازی بسیاری از شرایط شروع می‌شود. کسب‌وکاری که با یک مدل کسب‌وکار غلط شروع به کار کرده محتوم به شکست است چه بلیتزاسکیلینگ بکند چه نکند و البته با تکنیک‌هایی که در این کتاب آمده می‌توان مدل کسب‌وکار را متناسب با شرایط بلیتزاسکیلینگ ایجاد یا اصلاح کرد.

کتاب تاکید دارد زمانی استارتاپ می‌تواند وارد فرآیند چنین رشدی شود که به تطابق محصول و بازار (Product-Market fit) رسیده باشد. به عنوان مثال از شرکت اسلک (Slack) نام برده می‌شود. این شرکت حدود پنج سال زمان طول می‌کشد که محصول اولیه خود را عرضه  و بازار اولیه خود را پیدا کند و در این مدت تنها ۱۷ میلیون دلار سرمایه جذب می‌کند. اما پس از رسیدن به نقطه‌ موردنظر و آمادگی برای رشد رعدآسا شروع می‌کند به جذب کارکنان بیشتر و توسعه زیرساخت‌هایش و تنها پس از هشت ماه از عرضه به بیرون، سرمایه ۱۶۳ میلیون دلاری برای این رشد خود دریافت می‌کند. این رشد به گونه‌ای پی گرفته می‌شود که مجموع سرمایه‌ جذب‌شده‌ش تا اواخر سال ۲۰۱۷ به ۸۰۰ میلیون دلار می‌رسد.

 شاید روی دیگر این ماجرا این باشد که اگر استارتاپی تنها با نفس مصنوعی و مثلاً با سرمایه سرمایه‌گذار زنده است یا رشد می‌کند در حالی که استراتژی و مدل‌کسب‌وکار معنی‌داری پشتیبانش نیست، نباید این رشد را به معنای چراغ روشن برای شروع بلیتزاسکیلینگ در نظر بگیرد. چه بسا بلیتزاسکیلینگ در این شرایط جز تلف کردن سرمایه‌ای هنگفت دستاوردی نداشته باشد.

عصاره این صحبت در نظرم این است که در دنیای دیجیتال مدل کسب‌‌وکار و استراتژی را باید جدی گرفت و نباید دغدغه‌هایمان تنها حول توسعه فنی محصول یا ابزارهای بازاریابی دیجیتال آن بگردد.

دوم: بستر (Context) کلانی که بلیتزاسکیلینگ در آن اتفاق می‌افتد را به هیچ عنوان نباید از نظر دور داشت.

کتاب را که می‌خوانی متوجه می‌شوی دو پیش‌فرض برای شرایط بلیتزاسکیلینگ وجود دارد که البته هر دو آن‌ها به دلیل فراوانی در هاب‌های فناوری دنیا چالش جدی نیستند اما در مناطقی که یک یا هر دوی این‌ها کمیاب باشند، بلیتزاسکیلینگ نمی‌تواند (یا شاید نباید) اتفاق بیفتد.

اولین پیش‌شرط وجود سرمایه ارزان است که این اتفاق مثلاً با حضور انواع و اقسام سرمایه‌گذاران فردی و حقوقی و شرکت‌های سرمایه‌گذاری خطرپذیر در ایالات متحده موجود است. از آن جایی که نرخ بهره در این کشور در مقایسه با کشور ما به شدت پایین است، سرمایه‌گذاران بسیاری ترغیب می‌شوند که سرمایه خود را وارد کسب‌وکارهایی کنند که اگر چه ریسک بالایی دارند اما در صورت موفقیت بازگشت سرمایه عجیب و غریبی خواهند داشت.

به عنوان یک نمونه شرکت سرمایه‌گذاری خطرپذیر بنچ‌مارک(Benchmark) در سال ۱۹۹۷ ۶/۷ میلیون دلار در ای‌بی سرمایه‌گذاری کرد و تنها دو سال پس از این سرمایه‌گذاری سهمش به ارزش ۵ میلیارد دلاری رسید. به تعبیر هافمن، ۷۶۵ برابر بازگشت سرمایه. البته بدیهی است که بسیاری از سرمایه‌گذاری‌ها هم ضررده خواهند بود یا به سختی اصل پول را باز می‌گردانند اما موفقیت‌های این چنینی تعداد بسیاری از ضررها را جبران خواهد کرد و سود قابل‌توجه‌ای نصیب شرکت می‌کند.

هافمن در طول کتاب تاکید دارد که یکی از نشانه‌های غلبه سرعت بر کارایی، سوزاندن سرمایه زیاد و به صورت غیربهینه است. این گزاره به نظر در جایی قابلیت به کارگیری دارد که سرمایه فراوان و ارزان باشد و البته سود بالایی هم در انتظار سرمایه‌گذار قرار گرفته باشد.

دومین پیش‌شرطی که در کتاب آورده شده اما به نظر می‌رسد بازهم تنها در هاب‌های پرطرفدار فراوانی داشته باشد، بحث استعداد است. یکی از موتورهای پیشران اصلی چنین شرکت‌هایی استعدادهای برجسته و نیروی انسانی توانمند است. از آن جا که بسیاری از هاب‌های استارتاپی دنیا مثل آهن‌ربا می‌مانند و استعدادها را به خود جذب می‌کنند این چالش شاید برای استارتاپی که در آن جا می‌خواهد بلیتزاسکیل کند به چشم نیاید اما در اکوسیستم‌هایی که فقر استعداد وجود دارد، به نظرم این چالش، چالشی جدی است.

این را از مشاهده شخصی خودم می‌گویم که به نظرم اکوسیستم فعلی استارتاپی ایران (اگر آن را اکوسیستم بدانیم) نیازمند تعداد بسیار بالاتری از افراد توانمند است. در حالی که پشتیبانی تامین نیروی انسانی در سیلیکون‌ولی از دانشگاه‌هایی مانند استنفورد ایجاد می‌شود. البته بعلاوه‌ی افراد توانمندی که الزاماً آموزش دانشگاهی ندارند اما خلاق و ارزش‌آفرین هستند.

اما من احساس می‌کنم هنوز درصد بسیار کمی از فارغ‌التحصیلان برجسته کشور یا افراد توانمند دیگر جذب این اکوسیستم شده‌اند و امیدوارم که در آینده این وضعیت به مراتب بهتر شود. چون در هر حال نبود استعدادهای برجسته، نمی‌گذارد که استارتاپ‌ها و شرکت‌های ما  در سطح منطقه‌ای و جهانی حرف زیادی برای گفتن داشته باشند و برای کشوری که خود نیروی انسانی توانمند دارد این مورد، مورد دردناکی است.

در هر حال می‌خواهم به این نکته اشاره کنم که تقلید صرف نمی‌تواند ما را به موفقیت برساند و در این راه نیازمند پیش‌شرط‌هایی هم‌چون سرمایه و استعداد هستیم.

***

امیدوارم فرصت کنید و کتاب را بخوانید در هر حال نمی‌توانیم چشم از حضور بلیتزاسکیلرها ببندیم. آن‌ها هر روز بیشتر بخشی از فضای ذهن ما را به خود اختصاص می‌دهند و آموختن راز و رمز دنیایشان از کسانی که تجربه‌ و دانش دست اولی از آن فضا دارند، فرصتی نیست که بتوان به آسانی آن را از دست داد.

8 Responses
  • سلام بابک جان.
    چقدر خوب به این موضوع پرداختی و چقدر از بررسی کتابت لذت بردم. مدتی هست که می‌خوام این کتاب رو بخونم اما منتظر بودم که چندتا بازخورد ببینم قبلش و بعد برم به سراغش که فکر می‌کنم با این بازخورد تو خیلی ترغیب شدم.
    دغدغه‌ای که اول مطرح کردی خیلی جالب بود. اینکه از فردا یک سری توی اکوسیستم راه میفتن و بدون در نظر گرفتن شرایط واژه بلیتزاسکیل رو هم تبدیل به یک لغت زرد می‌کنن. اتفاقا خیلی خوب شد که به محدودیت‌های این مدل در ایران اشاره کردی.
    کمبود سرمایه مالی و انسانی واقعا موارد تاثیرگذاری هستن. حداقل توی بخش سرمایه‌گذاری تا امروز هیچ خروج چشمگیری نداشتیم که بقیه سرمایه‌گذارهایی که به هر دلیل وارد نشدن ترغیب به این کار بشن. از طرفی هم شوآف‌هایی که صورت می‌گیره و کم هم نیست، مدلی می‌شه برای بقیه افراد و همین باعث میشه که همه به سمت ظاهرسازی و کلمات قشنگ و داستان‌پردازی‌های جذاب و … برن و کمتر کسی به سمت تجربه و دانش واقعی می‌ره. از طرفی هم نیروی کاری جوونی که وار استارتاپ‌ها می‌شه تکلیفش با خودش معلوم نیست. از یک طرف سربازی و از طرف دیگه گزینه جذاب اپلای که هر از گاهی بحثش داغ‌تر هم می‌شه. خلاصه که خیلی بحث طولانی هست و فکر کنم ساعت‌ها می‌شه در موردش گفتگو و فکر کرد.

    ممنون بابت پست خوبت.

    • بابک یزدی
      دی ۱۵

      سلام امین‌جان. واقعاً خوشحالم که این پست تونسته سبب ترغیبت به خوندن این کتاب بشه و با صحبت‌هات کاملاً موافقم. امیدوارم یه روز بتونیم مفصل درباره‌شون باهم دیگه گپ بزنیم.
      راستی امین وقتی پست آخر سایتت رو دیدم خیلی برام جالب بود. آخه من هم پادکست‌های تیم فریس رو گوش می‌دم و از قضا خیلی از صحبت‌های پاتریک کالیسون خوشم اومد با این که سن نسبتاً کمی داره به نظرم خیلی پخته می‌رسید. وقتی دیدم درباره صحبت‌هاش نوشتی خیلی خوشحال شدم. احتمالاً بدونی بیشتر جهت یادآوری، کلاس‌های بلیتزاسکیلینگ هافمن توی استنفورد روی یوتیوب هست اتفاقا تو یکی از جلساتش همین پاتریک کالیسون از استرایپ صحبت می‌کنه، راستش هنوز خودم ندیدم ولی به نظرم باید صحبت‌هاش اینجا هم شنیدنی باشه. متقابلاً مرسی بابت کامنت خوبت.

      • بابک جان منم خیلی دوست دارم بشینیم و در مورد این موضوعات صحبت کنیم راستی. این چند وقت داشتم دام محتوا رو هم میخوندم و همه‌ش یاد پست‌های تو بودم و برام خیلی جالب بود.

        ویدئوهایی که گفتی رو دیده بودم یکی از ویدئوهاشون رو ولی نمیدونم چرا نشد دنبال کنم. برای این سری جدیدم حتما سر می‌زنم دوباره بهشون و این قسمتی که تو گفتی رو هم حتما نگاه می‌کنم. پاتریک کالیسون توی YC هم خیلی آدم تاثیرگذاری بوده و یک روش دارن اونجا به اسم روش کالیسون :)) (همونی که تیم فریس اشاره کرد که توی مرحله معرفی استرایپ هر کس خوشش میومده سریع لپتاپش رو می‌گرفتن و نصب می‌کردن براش)
        مرسی بابت فیدبکت

        • بابک یزدی
          دی ۱۷

          مرسی امین جان. دام محتوا برام خیلی اثربخش بود و احتمالا از پست‌هایی که به بهانه‌ش نوشتم این اثرپذیری مشخص باسه. امیدوارم تو هم فرصت کنی برداشت‌هات رو از کتاب توی سایتت بنویسی تا استفاده کنیم.
          پاتریک کالیسون رو هم تو برنامه‌ام گذاشتم بیشتر ازش بدونم و امیدوارم اینجا هم درباره‌ش بنویسم. موفق باشی.

  • بابک، در کنار توضیحاتت در مورد محتوای کتاب، برداشت ها و تحلیل های آخر نوشته ت برای من جالب و قابل تامل هستن.
    یکی از مواردی که منم معمولاً بین فعالان این حوزه دیدم(البته دایره خیلی بزرگی نبودن ولی خیلی کم هم نیستن)، کم توجهی(و گاهاً بی توجهی محض) به مدل کسب و کار و استراتژی کسب و کاره. نه اینکه اصلاً نداشته باشن، یا اهمیتش رو کمتر درک کردن یا در حد حرف و شعار یه چیزایی رو تکرار می کنن و بعد خودشون هم باورشون میشه که استراتژی دارن.
    گاهی فکر می کنم بعضی ها صرفاً در حال رصد کردن اونور هستن ببینن چه کسب و کاری سر و صدا به پا کرده تا بلافاصله و بدون توجه و فهم مدل و استراتژی و سیستم ارزش آفرینی اونها، شروع به کپی برداری کنن.
    به نظرم بدون درک عمیق این موارد نمیشه به رشد و بقای این کسب و کارها خوشبین بود.
    نداشتن درک عمیق، در بعضی از این کسب و کارها رو ساده میشه تشخیص داد.مثلاً وقتی به مشکلی در مراحل رشدشون بر میخورن چون مدل و استراتژی نداشتن یا بهش بی توجه بودن ،رفتاری رو در بازارشون به نمایش میگذارن که نقش علامت دهی داره.علامت هایی ناشی از عدم درک این گونه موارد.
    پس با این جمله ت خیلی موافقم که “اهمیت مدل کسب‌وکار و استراتژی در کسب‌وکارهای دیجتالی نسبت به کسب‌وکارهای سنتی اگر بیشتر نباشد، مسلماً کمتر نیست.” 😉

    در مقایسه بستر فعالیت در آمریکا با ایران (بخصوص برای بلیتز اسکیلینگ!) نکات جالبی گفتی که به نظرم فعالان این حوزه نباید نادیده ش بگیرن و بهش بی توجه باشن.
    به هر حال این حرفهام بهانه بود که سلامی عرض کنم.
    خوب و خوش و رو به رشد باشی(از نوع بلیتزش)

    • بابک یزدی
      دی ۱۵

      سلام سامان‌جان. امیدوارم حالت خوب باشه. من هم عمیقاً باهات موافقم که در مرحله حرف زدن بیشتر این آدم‌ها اهمیت استراتژی رو انکار نمی‌کنند و می‌تونند با سالادی از کلمات خطابه‌ای غرا هم در بابش ارائه بدن. به نکته جالبی اشاره کردی که این عدم هماهنگی حرف و عمل توی علامت‌ها و نشونه‌هایی خودش رو اکثر مواقع نشون می‌ده.
      از این‌ها که بگذریم من هنوز یه بخشی از ذهنم درگیر فقر استعدادیه که اشاره کردم.
      می‌دونی. بعضی وقتا دلم می‌گیره که چرا این فضا از آدم‌های قوی کمتر بهره برده. شاید اگه این روند هم عوض شه، توی این حوزه شاید اتفاق‌های بهتر و پربارتری هم باشیم. امیدوارم.

      • بابک باهات موافقم که فقر استعداد توی این حوزه تاثیر گذاشته و آدم های قوی در حوزه کسب و کار کمتر بهش ورود کردن.
        با توجه به اینکه خودت توی این حوزه فعال هستی و تجربیات عمیقتری نسبت به من داری، بهتر از من میدونی که این مسئله خودش متاثر از عوامل مختلفیه.
        به نظرم ضعف یادگیری فعالان این حوزه در زمینه کسب و کار یکی از عوامل مهمه. عمداً از واژه “یادگیری” استفاده می کنم(و نه آموزش) چون یادگیری در ذات خودش “عاملیت” رو داره.
        توی حوزه کسب و کارهای غیر دیجیتال هم که نگاه کنیم می بینیم که آدم خبره و قوی کلاً کم داریم.اکثراً(و از جمله خود من) توی سطح و پوسته ی مدل و استراتژی میچرخیم و این موارد کمتر توی ذهنمون ته نشین میشن و جزئی از مدل ذهنیمون شدن.
        واسه همینه که فکر می کنم افراد مستعد تا حدی وجود دارن(در واقع میخوام بگم اگه آماری هم نگاه کنیم، نسبت افراد مستعد در این جامعه آماری هم، نسبت به سایر حوزه ها(در ایران) تفاوت معناداری نداره احتمالاً)، اما موضوع اینه که این استعدادها به سمت پرورش حرکت نمیکنن(با تاکید روی عامل بودن خودشون) و توی پوسته ها گرفتار میشن.

        بیشتر از این وقتت رو نگیرم.پارسال به بهانه الکامپ، یه چیزهایی نوشته بودم که بی ارتباط با این مطلب تو نیست.هر چند که احتمالاً چیز خاصی برای تو نداشته باشه ولی در جهت همدردی و همدلی(یعنی بدونی کس دیگه ای هم مثل تو از این چیزا رنج میبرده) شاید بد نباشه نگاهی بهش بندازی 😉
        http://lifeinwords.blog.ir/post/%D8%A7%D9%84%DA%A9%D8%A7%D9%85%D9%BE%D8%8C-%D9%88%DB%8C%D8%AA%D8%B1%DB%8C%D9%86-%D8%AE%D9%84%D8%A7%D9%82%DB%8C%D8%AA-%DB%8C%D8%A7-%DA%A9%D9%BE%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D8%AF%D8%A7%D8%B1%DB%8C

        • بابک یزدی
          دی ۱۵

          سامان. چقدر تفاوتی که بین یادگیری و آموزش قائل شدی به دلم نشست. به خصوص بحث عاملیت. شاید به این دلیل که مشغولیت ذهنی این چند وقتم با ادبیاتی که تو به کار بردی همینه که چقدر ما «عامل»یم و چقدر واکنش داریم نشون می‌دیم به فشارهای بیرونی. خیلی باهات موافقم که این عاملیت خیلی کم دیده می‌شه و ما رو توی پوسته نگه داشته.
          بابت لینکی که فرستادی هم خیلی ممنون. برام دقت نظرتت در باب تنوع استارتاپ‌ها توی الکامپ (به زبان دیگر تقلیدی بودن ایده‌ها) آموزنده بود. تعجب می‌کنم چرا ندیده بودمش چون معمولاً سعی می‌کنم نوشته تازه‌ای که می‌گذاری رو از دست ندم.

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *