هدر خبرنامه عضو شوید

استراتژی مکمل (۲): رقابت در بهبود کیفیت محصول تا کجا؟

پست قبل را با این سوال شروع کردم که در دنیایی که هر روز کالاها عالی‌تر و خدمات باکیفیت‌تر می‌شوند، کلید موفقیت چیست؟ در واقع  پست «چرا باید چرخ‌دنده نبود؟»  را هم با چنین دغدغه‌ای نوشتم.

البته در پست «چرخ‌دنده» به دنبال بیان این مطلب بودم که «چرا» باید متمایز بود و در پست استراتژی مکمل به دنبال «چگونگی» این تمایز بودم. از این رو، به یکی از اصلی‌ترین مفهوم‌هایی دست زدم که در نظر من می‌تواند «تمایز» را با توجه به «منابع»ی که در اختیار داریم بوجود آورد.

احساس می‌کنم اگر آن دو مطلب را خوانده باشید، در فهم مطالبی که در این پست می‌آورم به هم نزدیک‌تر باشیم.

نکته دیگر، بازخوردهای پست قبل بود که از طرق مختلف فراهم آمد و برایم جالب و راهگشا بودند. مثال‌های متنوعی در این گفت‌وگوها مطرح شد که این مثال‌ها به تنهایی امکان نداشت به ذهنم راه پیدا کند و اطمینان دارم که این صحبت‌ها به منزله‌ی یک «طوفان فکری» ذهنم را برای نوشتن پست جدید بازتر کرد. از این رو امیدوارم خواندن این پست برایتان مفید باشد.

بگذاریم و بگذریم.

***

وقتی ماشین‌ چمن‌زنی و اتومبیل‌ برادر می‌شوند.

بخش بزرگی از این پست را هم به مانند پست قبلی به کتاب ارزشمند «دام محتوا» اثر Bharat Anand وامدارم که البته سعی کرده‌ام این دانسته‌ها را با نظرات خودم ترکیب کنم و بعد ارائه دهم.

به نظرم رسید برای آن که درک بهتری از استراتژی مکمل‌‌ «نرم» داشته باشیم. باید کمی به عقب بازگردیم و استراتژی‌های مرسوم پیش از آن را مرور کنیم.

آناند در کتابش می‌نویسد که برای مدتی طولانی شرکت‌ها از استراتژی «محصولات هم‌افزا» یا «سینرژیستیک» استفاده می‌کردند. منظور او از این استراتژی -با ادبیاتی که در پست قبلی به کار بردیم- بسیار به استراتژی مکمل «سخت» نزدیک است. مکمل سخت به معنی دو کالایی که به لحاظ ذات فیزیکی (یا برداشت ذهنی مصرف‌کننده) وابستگی زیادی به هم دارند و «سخت» می‌توان یکی را بدون دیگری تصور کرد.

میز و صندلی، مسواک و خمیر دندان، پرینتر و کارتریج‌، دسته تیغ و سرتیغ و مثال‌های بسیاری که پیش از این با هم خواندیم از این دسته‌ محسوب می‌شوند. آن‌گونه که آناند روایت می‌کند، معمولاً شرکت‌هایی که از استراتژی «محصولات هم‌افزا» استفاده می‌کنند ارزش افزوده را در تولید هر دوی این‌ها با هم می‌بینند و در یک گام بالاتر هم برای بعضی از این‌ محصولات از استراتژی Lock-in استفاده می‌کنند تا بتوانند پای مشتری را به محصولات خود زنجیر کنند. همان استراتژی‌ئی که با ارائه ارزان‌تر یکی از محصولات مکمل، سود اصلی را از فروش قسمت دیگر می‌برند.

***

البته داستان به این جا محدود نمی‌ماند. در سال ۱۹۹۱ دو تن از بزرگان استراتژی یعنی همل و پراهالد نوع دیگری از استراتژی را مطرح می‌کنند. آنان معتقدند استراتژی به جای آن که برپایه محصولات باشد باید بر پایه روندها(Processes) یا شایستگی‌ها (Competencies) باشد.

این همان استراتژی‌ئی است که توجیه می‌کند چرا هوندا هم در تولید ماشین‌های چمن‌زنی و هم در تولید اتومبیل خبره است. از آن رو که هوندا در تولید موتورهای باکیفیت به عنوان پایه این محصولات، توانمند است و شایستگی دارد.

برای آن که با این استراتژی ارتباط بیشتری برقرار کنیم به نظرم رسید مثال زیر می‌تواند کمک‌ کند.

شاید شما هم بسیاری از دانشجویان یا فارغ‌التحصیلان دانشگاه‌های خوب مهندسی کشور را دیده باشید که در کنار کار مهندسی به تدریس ریاضیات یا فیزیک مشغول‌اند.

اینان در واقع از همین استراتژی استفاده می‌کنند چون قابلیت کلیدی یا شایستگی آنان در واقع مهارتشان در این دروس بوده که هم می‌تواند پایه‌ی مهندسی‌شان باشد و هم پایه‌ی تدریسشان. و اکنون می‌توانند از این توانمندی علاوه بر کار مهندسی در جای دیگری هم بهره بگیرند. (البته از این نکته بگذریم که «بازار کارهای مهندسی» هم می‌تواند مکملی برای این روند باشد.)

می‌توانیم در بسیاری از صنایع دیگر نیز این روند را ببینیم.

شرکتی که ابتدا با محصول «شیر» وارد بازار می‌شود اما کم کم به بازار لبنیات و بستنی کشیده می‌شود احتمالاً در حال اجرای این استراتژی است. این کار ممکن است به دلایل گوناگونی انجام شود از جمله این که این شرکت در تامین شیر از دامداران قدرت بالایی دارد یا در توزیع دست بالاتری دارد یا ترکیبی از این دلایل و دلایل دیگر.

مشابه با همان «ریاضیات» مهندس داستان ما، این شرکت نیز بر بستری که فراهم کرده سوار می‌شود و سعی می‌کند میوه‌های متنوعی از آن برداشت کند.

حال به نکته اصلی در باب این نوع استراتژی‌ها می‌رسیم.

دقیق‌تر که به این استراتژی‌ها نگاه می‌کنیم می‌توان «نگاه به درون» یا نگاه به سمت «عرضه» را به خوبی احساس کرد. در اولی به «سخت»‌ترین شیوه ممکن به دنبال مکمل برای کالا یا خدمتمان هستیم و در دومی به توانمندی پایه‌ای خود نگاه می‌کنیم و آن را مزیت رقابتی خود می‌گردانیم.

***

پس جای استراتژی مکمل «نرم» کجاست؟

در واقع استراتژی مکمل نرم آن‌گاهی به کار می‌آید که ما نگاه را از «درون» می‌گیریم و به «بیرون» می‌افکنیم.

آن گاهی که از سمت «عرضه» به سمت «تقاضا» یا مشتری نظر داریم.

و به دنبال هم‌افزایی نه از دید خودمان که از دید مشتری هستیم.

با مثالی این بحث را شروع می‌کنم که خانم پاک‌گوهر در کامنت‌های پست قبلی آن را بیان کرد که من به طور خلاصه آن را بازگو می‌کنم.

بگذارید با یک سوال شروع کنیم.

اگر شما یک کسب‌وکار آموزش‌محور داشته باشید برای رونق و بهبود کسب‌وکارتان چه می‌کنید؟

اگر مجهز به «نگاه به درون» باشیم. احتمالاً گزینه‌های زیر به نظرمان می‌آید:

محیط آموزشی استانداردی برای این کسب‌وکار فراهم می‌کنیم.

از اساتید برجسته استفاده می‌کنیم، اساتید برجسته‌ای که در کسب‌وکار مورد نظر بهترین باشند.

شیوه‌های آموزشی خود را مورد بررسی قرار داده و محتوای غنی‌تر به دانش‌جویان ارائه خواهیم داد.

اما حال بیایید نگاه را از خود و کار و تخصصی که ارائه می‌دهیم برای لحظه‌ای برگیریم و به مشتری نگاه کنیم.

از خود بپرسیم

این فرد چرا به کلاس‌های من می‌آید؟

اولویت‌هایش در زندگی چیست؟

ارزش‌هایش کدامند؟

هنگامی که نگاه را به بیرون می‌افکنیم، آن‌گاه گزینه‌های دیگری نیز در نظرمان می‌آید.

خانم پاک‌گوهر در کامنت خود اشاره کرده بود که به عنوان مثال کسی که به دنبال مهارت «نویسندگی» است، مکملش می‌تواند استخدام در جایی باشد که به این مهارت نیاز دارند. این جاست که می‌توان از کسب‌وکارهای محتوامحور که نیاز به این مهارت دارند استفاده کرد تا تعدادی از دانشجویان این دوره را بورسیه کنند. (طبیعتا با گزینش)

این همکاری استراتژیک چه نقشی دارد؟

این جاست که باید نگاه خود را به سمت شرکت کننده دوره بگیریم. این همکاری علاوه بر آن که هزینه دوره را برای دانشجو به طرز قابل‌توجه‌ای کاهش می‌دهد به نیاز دیگر او هم می‌تواند پاسخ‌گو باشد که استفاده از این مهارت به عنوان یک شغل حرفه‌ای است.

البته نکته‌ای که در بحث مکمل‌های نرم وجود دارد این است که شاید اساساً تخصص این مکمل در درون ما وجود نداشته باشد و ما ناگزیر از ایجاد همکاری‌های بیرونی (و احتمالاً استراتژیک) باشیم. مورد معروفی که در نظرم می‌آید همکاری است که پیش از ورود آیپاد، اپل با کمپانی‌های موسیقی آغاز کرد.

در واقع با این مکمل محصول خود را از یک سخت‌افزار صرف بیرون آورد و بازی را پیچیده‌تر کرد وگرنه مشابه با همان قهوه‌چی پست «تمایز» باید از او می‌پرسیدیم تا کجا می‌خواهد سخت‌افزارش را بهبود بخشد و مطمئن باشد که رقبا این بهترین بودن را تقلید نخواهند کرد.

به این نکته و نیاز «همکاری‌های استراتژیک» که می‌رسیم، ممکن است سوالی چالشی مطرح شود.

سوالی که من تقکر پیرامون آن را دوست دارم.

***

سوال این است:

آیا کیفیت خود محصول ما مهم نیست؟

ممکن است کسی مطرح کند این گونه که در این پست مطرح شد، به نظر می‌رسد ما باید دست از بهبود محصول خود برداریم و به دنبال مکمل‌ها بیفتیم آن هم مکمل‌هایی که الزاماً در تخصص ما نیست.

البته افرادی که آتش تندتری هم دارند مثال از این می‌آورند که برادر من کافی است محصولت بد یا حتی متوسط باشد کسی به تو دیگر نگاه نمی‌اندازد، مثلاً هر چقدر محیط یک رستوران عالی و رفتار خدمه خوب باشد ولی غذا کیفیت نداشته باشد مشتری دیگر به آن جا باز نخواهد گشت.

هنگامی که به چنین استدلالی می‌رسیم ابتدا باید فرض‌های خود را درباره استراتژی مکمل نرم مرور کنیم.

یادمان نرود که:

اساساً استراتژی مکمل نرم هنگامی مورد نیاز است که رقابت در محصول موردنظر بالاست.

اگر شما محصولی داری که به خودی خود و به هر دلیل رقابتی پیرامونش وجود ندارد و برایش سر و دست می‌شکنند نیازی نداری که ذهنت را مشغول مکمل‌هایی کنی که از حوزه تخصصی تو هم دور است.

اما واقعیت این است که در دنیایی زندگی می‌کنیم که هر روز کالاهای آن عالی‌تر و خدماتش باکیفیت‌تر می‌شوند.

نکته بعدی هم در نموداری است که من نام آن را نمودار رضایت مشتری می‌خوانم.

به شکل زیر دقت کنیم:

رضایت مشتری- برات آناند

در این شکل میزان رضایت مشتری برحسب میزان منابعی که در اختیار دارد ترسیم شده است.

در نقطه «الف» با خرج ۵۰ واحد از منابع‌مان می‌توانیم ۹۰ درصد رضایت مشتری را جلب کنیم.

در نقطه «ب» با خرج تمام ۱۰۰ واحد از منابع‌مان می‌توانیم ۹۵ درصد رضایت مشتری را جلب کنیم.

در نقطه «ج» با خرج ۳۰ واحد از منابع‌مان می‌توانیم ۶۰ درصد رضایت مشتری را جلب کنیم.

در نقطه «د» با خرج ۱۰ واحد از منابع‌مان می‌توانیم ۲۰ درصد رضایت مشتری را جلب کنیم.

تمام صحبت این است که اگر کسب‌وکارمان هنوز در نقاط «د» و «ج» به سر می‌برد زود است که به استراتژی مکمل بیاندیشیم. شاید بهتر باشد محصولمان به حداقل کیفیت موردنظر از نظر مشتری برسد بعد به استراتژی مکمل نگاه بیفکنیم. به همین دلیل بود که در پست «تمایز» و برای قهوه‌چی موردنظر اشاره کردم حتی وقتی زمین بازی را گسترده می‌بیند باید قهوه‌ی «نسبتا» عالی ارائه دهد و بر روی کلمه نسبتاً تاکید داشتم.

نمودار بالا به خوبی نشان می‌دهد تا جایی بازی خطی است و تا آن‌جا می‌توانیم به بهبود کیفیت محصول خود بیاندیشیم که در این جا می‌تواند نقطه‌ی «الف» باشد که می‌توانیم آن را نقطه‌ی «زانویی» نمودار هم بخوانیم، اما بعد از نقطه زانویی اتلاف منبع وحشتناک است، شما باید به اندازه‌ی منابعی که خرج کردید تا ۹۰ درصد رضایت را کسب کنید، به همین اندازه خرج کنید تا تنها ۵ درصد به رضایت مشتری اضافه کنید.

در حالی که همین مشتری نیازهای دیگری نیز دارد اگر رستوران باشد حمل و نقلش مهم می‌‌شود و اگر در کسب‌وکار آموزش‌محور شما ثبت‌نام کرده آرزوی پیدا کردن شغل متناسب با مهارتش را نیز دارد.

از طرفی رقابت دنیای امروز کاری کرده که بسیاری از محصولات و خدمات به این نقطه زانویی رسیده‌اند، حال اگر به این جنگ رقابت ادامه دهند تمام انرژی و جان و منابعشان را باید بگذارند. اما اگر بتوانند از بالاتر نگاه کنند و به استراتژی مکمل نرم رو بیاورند رضایت مشتری را در همکاری‌های استراتژیکی می‌یابند که خیلی بیشتر از این ۵ درصد است.

کافی است پنجاه واحد از منابع خود را به جای آن که صرف رساندن رضایت مشتری از ۹۰ به ۹۵ درصد کنند، در ایجاد محصولی دیگر که با محصول خودشان مکمل است خرج کنند و آن‌گاه رضایت ۹۰ درصدی مشتری را در دو محصول دارند.

آن هم در چه دو محصولی: دو محصول «مکمل». که اگر به پست قبل و تعریف مکمل‌ها رجوع کنیم ریاضیات را نقض می‌کنند و ارائه‌شان در حضور همدیگر بسیار به ارزش هردوتایشان می‌افزاید.

مکمل‌های «انسان»ی را از یاد نبریم

 نه نمی‌خواهم درباره انسانی بودن و احساس خوب رابطه‌ی انسانی با مشتری صحبت کنم که در جای خود بسیار اهمیت دارد. آن چیزی که مدنظردارم چیز دیگری است.

تا این جا درباری استراتژی مکمل و به خصوص مکمل‌های نرم بر پایه کالا‌ها و خدماتی که ارائه می‌دهیم صحبت کردیم اما احساس می‌کنم جای نکته‌ی مهمی خالی است.

در قسمت قبل درباره محور قرار دادن «مشتری» و پیدا کردن مکمل‌های نرم صحبت کردیم. اما چیزی که به طور معمول فراموش می‌شود و نه تنها در این مبحث که به طور کلی در استراتژی محتوا نیز بسیار اهمیت دارد، اختصاص زمان به مکمل‌های «مشتری» است و منظورم از این مکمل‌ها نقش «مصرف‌کننده» و «مخاطب» است.

ممکن است بپرسید مگر این سه تا «یک نفر» نیستند که حالا سه لباس متفاوت به او پوشانده‌ایم؟

واقعیت این است که نه «الزاماً» این سه نقش یک نفر نیستند.

به عنوان مثال یک آقاپسر بیست ساله که به لطف پدر متمول‌ش پشت یک BMW اسپرت می‌نشیند یک مصرف کننده است. پدرش که بابت این ماشین پول داده، مشتری است و رهگذری که در خیابان آه حسرت از دیدن این رخش گریزپا می‌کشد یک مخاطب است. مخاطبی که ممکن است تمام همّ و غم تیم محتوای BMW آن باشد که آرزوی داشتن یک BMW را هر چه بیشتر در دل این مخاطب زنده کند، به این علت که آه و حسرت اوست که اعتبار اجتماعی به آن آقا پسر بیست ساله می‌دهد.

یعنی گاهی به جای آن که خود مشتری هدف ما باشد، به مکمل‌های او رجوع می‌کنیم تا از طریق آنان بستر مورد نیاز را برای فروش کالایمان فراهم کنیم.

این مثال می‌تواند درباره‌ی یک کسب‌وکار آموزش‌محور آنلاین هم باشد. به جای آن که ما دائماً مشتریمان را هدف بگیریم و  کیفیت آموزش‌های آنلاینمان را بالا ببریم. در نقطه‌ای می‌توانیم مکمل مشتری‌مان که مثلاً می‌تواند مدیران کسب‌وکارهای کوچک و متوسط یا واحدهای منابع انسانی شرکت‌ها باشد را هدف قرار دهیم و پیام‌‌هایی از جنس اثربخشی آموزش‌های آنلاین و نیز از اعتبار افتادن مدارک دانشگاهی و راه‌های جایگزین آن را بدهیم. البته که تدوین چنین پیام‌هایی و ارائه متناسب محتوای موردنیاز (و تصمیم‌گیری برای انتخاب بهترین رسانه‌ها) خود مطلبی مفصل می‌طلبد.

اما نکته مهمی که این جا مدنظر دارم در نظر گرفتن مکمل‌های انسانی مشتری است که گاهی می‌توانند بستر و کانتکست موردنظر ما برای اقدام مشتری را بهتر فراهم کنند. این‌جاست که نباید تنها به مشتری نگاه کرد و شاید بتوان زمین بازی در این محدوده را هم گسترده‌تر کرد.

و اما بعد.

من قصد داشتم در این پست درباره «شبکه» مکمل‌ها صحبت کنم، اما مثل این که مقدمه این بحث خود پستی دیگر شد. در پست بعدی درباره‌ی استراتژی مکمل سعی می‌کنم از شبکه مکمل‌ها و نکات باقی‌مانده درباره استراتژی مکمل بگویم. در این میان هم باز فرصت هست که مصداق‌های بیشتری از این موضوع را در پیرامونمان جست‌وجو کنیم. امیدوارم که این سلسله مطالب برایتان مفید بوده و البته در ادامه هم باشد.

2 Responses
  • مائده
    مهر ۷

    پی نوشت: امشب شب تاسوعا بود و قصد داشتم برم بیرون ببینم چه خبره، یه کمی تو حال و هوای مراسم عزاداری قرار بگیرم. اما غروب که داشتم سایت محمدرضا رو میخوندم به سایت شما رسیدم و دیدم خوندن مطالب شما و فکر کردن درباره اونها خیلی بیشتر از بیرون رفتن و به اصطلاح عزاداری برام ارزش داره
    اصل مطلب: عالی نوشتین. ساده، کاربردی و قابل فهم. کم پیش میاد که یدفعه بشینم و چند تا پست از یه سایت رو بخونم اما امشب ۳ تا پست مربوط به استراتژی مکمل رو خوندم و خیلی استفاده کردم. ممنون

    • بابک یزدی
      مهر ۸

      سلام. خیلی خوشحالم که محتوای سایت براتون کاربردی و مفید بوده و بابت نظر لطفی که نسبت به مطالب این جا داشتید بسیار ممنونم. امیدوارم بازهم به اینجا سر بزنید.

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *